정문영 CSO가 말하는 차봇이 그리는 디지털 딜러십의 미래

차량은 고관여 소비재인 만큼, 구매까지의 여정은 길고 복잡합니다. 전시장에 직접 방문해 비교 상담을 받던 전통적인 방식은 점차 줄고 있지만, 온라인이라고 해서 모든 과정이 간편한 것도 아닙니다. 신차와 중고차, 금융과 보험, 차량 등록과 시공까지, 고객이 고려해야 할 요소는 여전히 많고, 각 단계는 낯설기만 하죠.

차봇 모빌리티는 이 복잡한 여정을 바꾸기 위해 ‘디지털 오토 컨시어지’라는 새로운 방식을 제시하며, 신차 판매 영역에서 차세대 디지털 딜러십 사업의 리더로 주목받고 있습니다. 상담부터 계약, 금융, 시공, 탁송까지 차량 구매의 전 과정을 전담 매니저가 밀착 지원하는 구조는 단순한 플랫폼을 넘어 ‘어떻게 사는지’까지 설계하는 차봇만의 방식이기도 합니다.

이번 ‘차봇 탐구생활’에서는 차봇의 시작점부터 9년 가까이 함께하며 변화의 흐름을 이끌어온 정문영 CSO(Chief Sales Officer)를 만나, 차봇이 그리고 있는 자동차 유통의 미래와 브랜드를 넘어 경험을 전하는 판매 전략에 대해 들어봤습니다.

온라인 자동차 유통의 가능성을 보다

Q. 정문영 CSO님은 차봇과 가장 오랜 여정을 함께해 온 분이라 할 수 있는데요. 차봇에 합류하게 된 계기는 무엇인가요?

폭스바겐 딜러로 일하던 당시엔 수익적으로 꽤 안정된 상황이었어요. 20대 후반에 첫해 성과도 좋았고, ‘내년엔 더 잘 되겠지’ 하는 기대도 있었죠. 그런데 예기치 않게 디젤게이트가 터지면서, 시장 분위기가 완전히 바뀌었고 자연스럽게 커리어의 다음 행보를 고민하게 됐습니다.

그 무렵 지금의 차봇 모빌리티 강성근 대표님과 새롭게 준비 중인 사업에 대해 이야기를 나누게 됐어요. 차량 판매를 온라인 기반으로 풀어보자는 아이디어였는데, 전통적인 방식과는 다른 새로운 접근이라 굉장히 흥미로웠죠.

오프라인 중심의 영업에 익숙했던 저에게는 분명 큰 도전이었지만, 한편으로는 ‘이건 재밌겠다’는 직감도 들었어요. 수익이나 안정성 면에서는 불확실했지만 그보다 더 큰 비전이 있었죠. 그렇게 ‘차봇’이라는 낯설고도 매력적인 선택을 하게 됐습니다.

Q. 오프라인 중심이던 자동차 유통 시장에서 ‘온라인 판매’라는 방식이 당시엔 생소했을 텐데, 어떻게 받아들이셨나요?

당시엔 ‘온라인으로 차를 판다’는 개념 자체가 굉장히 낯설었어요. 차량이라는 상품은 고객과의 신뢰와 라포를 쌓으며 판매하는 고관여 제품인데, 단순히 인터넷에 가격만 올려놓고 비교하게 되는 구조라면 우리가 가진 강점이 무력해질 수도 있다는 우려도 있었죠.

하지만 동시에, 이 방식이 결국 주류가 될 거라는 직감도 있었습니다. 미국에선 이미 현대자동차가 온라인 구매 시스템을 시도하고 있었고, 국내에도 슬슬 관련 플랫폼들이 등장하기 시작했거든요. 아직은 준비가 덜 된 시장이었지만, 오히려 그 시점이 선점의 기회일 수도 있다고 판단했어요. 그래서 겁이 나기도 했지만, 그 흐름에 먼저 올라타 보고 싶다는 생각이 컸던 거죠.

Q. 실제로 사업을 시작해보니 예상과는 다른 점도 있었을 것 같은데요. 어떤 시행착오를 겪으셨나요?

처음에는 ‘우리가 차를 잘 팔 줄 아니까, 온라인에서도 더 잘 팔 수 있겠지’라는 자신감이 있었어요. 그런데 막상 해보니 시장의 룰 자체가 완전히 다르더라고요.

오프라인에선 고객과 신뢰를 쌓고 컨설팅을 제공하면서 차량을 판매했다면, 온라인에선 단순히 ‘여기가 더 싸요’라는 가격 하나로 모든 게 결정되는 구조였죠.

라포를 쌓을 시간도, 내가 가진 노하우를 전달할 기회도 없이 단순 가격 비교로 끝나버리는 거래 방식에 처음엔 꽤 당황했어요. 하루 7시에 출근해 밤 11시에 퇴근하는 생활을 반복하면서도, 결과가 따라주지 않으니 스스로 회의감도 컸고요.

온라인 시장을 너무 낭만적으로 봤던 것 같아요. 결국 그 경험을 통해 ‘오프라인의 강점을 온라인에 어떻게 녹일 수 있을까’라는 방향 전환이 필요하다는 걸 절실히 깨달았고, 지금의 컨시어지 서비스나 직접 판매 모델도 그 고민에서 출발했다고 생각해요.

낭만에서 현실로… 실패에서 길을 찾다

Q. 그동안 차봇에서 정말 다양한 사업 영역을 경험하신 걸로 알고 있는데요. 현재 CSO로서 담당하고 계신 업무를 소개해 주세요.

차봇에서의 제 커리어는 말 그대로 ‘다 해본’ 여정이었어요. 창업 초기엔 금융 제휴부터 시작해 보험 설계사 자격증까지 따며 보험 사업도 함께 준비했죠. 이후엔 B2B 영역, 중고차, 시공, 수출까지 거의 모든 부문에서 사업 세팅을 맡아 왔습니다.

지금은 CSO로서 신사업본부를 총괄하고 있고, 그 안에서 신차 사업부와 중고차 사업부를 함께 운영하고 있어요. 신차 쪽은 직접 브랜드와의 제휴를 통해 판매 권한을 확보하고, 실제 세일즈 플래닝과 실행까지 함께하고 있고요. 중고차는 기존의 소매·도매 거래는 물론, 잔가 보장 상품이나 수출 제휴와 같은 전략적 사업도 병행하고 있습니다.

본부 인원이 크지 않다 보니 각자의 역할이 명확한데, 저 역시 실무와 전략, 영업 현장까지 전방위적으로 관여하고 있습니다. 단순한 ‘총괄’이 아니라 ‘현장에서 뛰는 CSO’라는 표현이 더 어울릴 것 같아요.

Q. 지금의 자리까지 오게 된 전환점이 된 프로젝트나 기억에 남는 순간이 있다면 무엇인가요?

가장 먼저 떠오르는 건 2019년부터 시작한 S사 카드 역경매 서비스입니다. 수입차 시장에서 카드 결제는 비효율적인 구조라는 고정관념이 있었고, 딜러 입장에서도 카드 결제는 피하고 싶은 방식이었죠.

그런데 S사 카드 측에서 수입차 시장에 진출하고 싶다고 제안해왔고, 저희는 ‘카드 결제가 가능한 전시장을 연결해주는 서비스’를 기획하게 됐습니다. 당시엔 카드 결제를 받아주는 전시장이 드물었기 때문에, 일일이 사람을 찾아가며 매칭 데이터를 쌓고 조건을 정리해야 했어요. 전시장마다, 심지어 같은 매장 내에서도 영업사원에 따라 가능 여부가 달랐거든요. 정말 쉽지 않았어요.

하지만 그 경험이 저에겐 큰 전환점이었어요. 영업만 하던 사람이 ‘기획’과 ‘프로덕트’라는 개념을 처음 접하고, 디자이너나 개발자와 소통하면서 ‘서비스를 만든다’는 과정을 체득하게 된 순간이었죠.

또 하나는 시리즈 A와 B 투자 유치 경험입니다. 시리즈 A는 당시 자동차 보험 부분의 사업 성과를 기반으로 받았지만, 투자사로부터 ‘금융도 증명해봐야 한다’는 과제를 안고 시작했어요. 그래서 금융 상담 조직을 처음부터 세팅했고, 매출과 이익 모두 빠르게 성과를 내면서 시리즈 B 투자로도 이어질 수 있었습니다. 그 시기가 저에게는 실적 압박과 실험, 그리고 조직 리더십까지 가장 치열하게 훈련 받은 시절이었고, 지금의 제가 만들어지는 데 큰 역할을 한 시간이라고 생각해요.

‘싸게’가 아니라 ‘잘 사게’… 경험으로 남는 브랜드를 향해

Q. 자동차 판매 시장에 오랜 기간 몸 담아 오신 만큼, 앞으로 2~3년 내 해당 시장에서 주목할 만한 변화는 무엇이라고 보시나요?

오랜 시간 자동차 유통은 오프라인이 중심이었어요. 차량을 구매하려면 전시장에 가서 설명을 듣고, 시승하고, 딜러와 협의하는 과정을 거치는 게 당연했죠.

그런데 이제는 점점 탐색부터 상담, 금융, 등록까지 모든 과정이 온라인으로 이동하고 있습니다. 특히 벤츠처럼 2026년부터 100% 온라인 전환을 선언한 브랜드가 있는 걸 보면, 전체 시장이 근본적으로 바뀌고 있다는 걸 실감합니다.

앞으로는 고객이 원하는 방식대로 유통 구조도 훨씬 더 유연하게 변해야 할 거라고 생각해요. 단순히 ‘싸게 사고 끝내는 것’이 아니라, 구매 과정 자체가 경험이 되고, 그 경험이 곧 브랜드로 이어지는 구조로 가야 한다고 보고 있습니다.

그래서 저희도 ‘경험 중심’의 관점으로 접근하고 있어요. 고객이 차량을 살 때 단지 조건을 비교하는 게 아니라, 자신에게 맞는 방식으로 설명을 듣고, 커뮤니케이션하고, 필요한 서비스를 받는 전 과정이 자연스럽고 편해야 한다는 것이죠. 예전엔 차량 판매가 ‘70% 기존 방식에 30% 새로운 시도’였다면, 지금은 ‘기본은 유지하되 차봇만의 색깔을 어떻게 덧입힐 것인가’를 더 고민하는 단계입니다. 지금 저희가 준비하고 있는 브랜드 제휴 확대도 그런 변화에 맞춰 나가는 과정이고요. 앞으로 2~3년은 디지털 전환의 완성도와 ‘차별화된 경험 설계’가 시장을 가르는 기준이 될 거라고 보고 있습니다.

Q. 점차 오토커머스 시장의 경쟁이 치열해지고 있는 가운데, 그 안에서 차봇만의 강점은 무엇이라고 생각하시나요?

제가 외부 미팅을 다니다 보면 가장 많이 듣는 말이 “차봇이 정확히 뭐 하는 회사예요?”예요. (웃음) 보험도 하고, 금융도 하고, 신차·중고차도 하고, 수출도 하고… 저희 스스로도 한 문장으로 설명하기 어려울 정도로 사업 스펙트럼이 넓죠.

예전엔 그게 오히려 단점처럼 느껴지기도 했는데, 지금은 오히려 고객과 파트너사에 맞춰 다양한 퍼즐을 맞출 수 있는 유연성이 저희의 강점이라고 생각해요.

무엇보다 차봇은 단순히 ‘연결’만 하는 플랫폼이 아니라, 직접 사업을 운영한다는 점이 가장 큰 차이입니다. 신차든 중고차든 저희가 직접 판매 권한을 갖고 운영하고 있고, 보험이나 금융도 단순 제휴가 아니라 실질적인 내부 세일즈 조직이 있죠. 그래서 단순히 DB만 쌓고 넘기는 구조가 아니라, 현장에서 부딪히며 바로바로 개선하고 실행할 수 있는 유연성이 있습니다.

또 하나는 오프라인 경험을 디지털로 풀어내고 있다는 점이죠. 흔히 디지털 플랫폼은 온라인에만 집중하는 경우가 많지만, 저희는 오프라인을 해본 사람들이 모여 ‘이걸 온라인에선 어떻게 재현할까’를 고민하는 구조입니다. 그리고 실제로 B2B 쪽에서 저희 딜러 회원 수가 가장 많다는 점도, 그런 접근이 시장에서 통하고 있다는 방증이라고 생각합니다.

Q. 차봇은 단순한 중개를 넘어 ‘직접 유통’까지 확장하고 있는데요. 차량 판매 사업에서 가장 중요하게 보고 계신 전략적 요소는 무엇인가요?

말씀하신 것처럼 차봇이 지향하는 방향은 단순한 중개가 아니라, 브랜드와 직접 계약을 맺고 차량을 ‘직접’ 유통하는 것입니다. 예전부터 대표님과 함께 늘 해왔던 고민인데요. ‘남들이 따라 할 수 없는 방식으로 승부하자’는 게 핵심이었죠.

보험이나 금융처럼 제휴 기반으로 운영하는 서비스는 다른 기업도 충분히 할 수 있어요. 하지만 브랜드와 직접 계약해 ‘출고자가 차봇이 되는 구조’를 만든다면, 그건 쉽게 모방할 수 없는 고유한 경쟁력이 됩니다. 이 방향을 실제로 구현한 사례가 이네오스 그레나디어, 세레온, 노블클라스 같은 브랜드들이고, 현재도 다양한 브랜드와 직접 판매 계약을 맺기 위해 계속 논의하고 있어요.

사실 이 전략은 단기 수익보다 시장 내 포지셔닝과 신뢰를 확보하는 데 더 중요한 역할을 한다고 생각합니다. 고객 입장에서도 ‘차봇이 직접 판매하는 차’라는 점은 분명한 신뢰 요소가 될 수 있고, 브랜드 입장에서도 디지털 딜러십 이상으로 기능할 수 있는 파트너가 되어야 한다고 믿고 있어요.

Q. 고객에게 좋은 ‘차 구매 경험’을 만든다는 건 어떤 의미일까요?

차량은 집 다음으로 큰 소비고, 한 번 구매하면 몇 년을 함께하는 상품이잖아요. 그런데 지금의 시장을 보면, 너무 ‘물건처럼’ 사고파는 구조가 되어버린 것 같아요. 결국은 가격 비교만 남고, 그 외의 과정은 다 소모적으로 느껴지는 거죠.

하지만 저는 고객이 어떤 방식으로 차를 사느냐도 결국 브랜드와 서비스에 대한 기억을 좌우한다고 생각해요. 어떤 사람은 전화 상담이 편할 수도 있고, 어떤 사람은 말 대신 문자로만 소통하고 싶을 수도 있죠. 금융부터 보험, 탁송까지 모두 알아서 처리해 주길 바라는 사람도 있고, 반대로 스스로 다 챙기고 싶은 분도 계시고요. 그 다양한 니즈에 ‘정답’이 있는 게 아니라, 고객마다 다른 경로를 얼마나 자연스럽게 연결해주느냐가 고객 경험의 핵심이라고 생각합니다.

결국 ‘차봇에서 차 샀는데, 진짜 편했다’는 한마디가 남는 게 가장 중요해요. 가격도 중요하지만, 그걸 뛰어넘는 만족감은 경험에서 나온다고 믿고 있습니다.

시행착오에서 찾는 성장의 실마리

Q. 스타트업의 여정에는 늘 시행착오가 따르는데요. 실패를 겪으며 가장 크게 배운 교훈은 무엇인가요?

실패는 스타트업에선 피할 수 없는 일이에요. 사실 한 번에 잘 되는 일은 거의 없고, 대부분은 ‘이건 안 되는 방식이구나’를 하나씩 확인해가는 과정이라고 생각해요. 예전엔 그걸 하나하나 실패라고 느꼈는데, 지금은 오히려 ‘10번 실패했다’가 아니라 ‘10개의 안 되는 방법을 찾은 것’이라고 생각하게 됐습니다.

예를 들어 S사 카드와 진행했던 역경매 모델도 처음엔 생각처럼 잘 안 됐어요. 수입차 시장에서 카드 결제를 싫어하는 분위기가 워낙 강했거든요. 그런데 포기하지 않고 그 안에서 가능한 전시장, 가능한 딜러, 가능한 조건들을 하나씩 좁혀 나가면서 결국 해법을 찾았어요.

그 경험이 제게 준 가장 큰 교훈은, 모든 문제에는 실마리가 있고, 중요한 건 그걸 찾기까지 버티는 힘과 유연성이라는 점이에요. 실패는 결국 나쁜 게 아니라, 방향을 바로잡는 힌트라고 생각해요. 그래서 저는 지금도 어떤 일이 안 풀릴 때마다 ‘이건 안 되는 방식이구나’라고 정리하고, 그다음 시도를 고민하는 식으로 일하려고 합니다.

Q. 한 사업부를 이끄는 리더로서 함께 일하는 크루들과의 관계에서 가장 중요하게 여기는 부분은 무엇인가요?

저는 조직을 운영함에 있어 가장 중요한 건 결국 ‘사람’이라고 생각해요.

그래서 팀원들과의 관계에서는 항상 작은 인사 한마디라도 놓치지 않으려고 노력해요. 가능한 한 매일 눈을 마주치고 인사를 건네고, “점심 맛있게 먹었어요?” 같은 아주 사소한 말이라도 꼭 하려고 합니다. 진심으로 관심을 갖고 있다는 걸 자연스럽게 표현하는 거죠.

예전엔 한 사무실에 20명 넘는 팀원이 있었을 때도, 아침마다 쭉 돌면서 한 명씩 인사했던 기억이 나요. 그게 큰 일은 아니지만 그렇게 쌓인 신뢰가 결국 더 나은 협업으로 이어진다고 믿고 있어요.

조직 안에서 직책이나 타이틀은 있어도, 결국 사람과 사람이 함께 일하는 거잖아요. 서로를 동료로 대하고 존중하는 태도는 역할과 상관없이 기본이라고 생각합니다.

Q. 스스로 어떤 리더라고 생각하시나요? 또, 리더로서 중요하게 생각하는 가치는 무엇인가요?

스스로를 정의하자면, 저는 ‘같이 성장하는 리더’라고 생각해요.

아직도 많이 부족하다고 느끼고, 그래서 팀원들과 함께 일하면서 저 역시 배우고 자극을 받습니다. 제가 조금 앞서 있을 수도 있고, 어떤 분야에선 오히려 팀원들이 더 뛰어날 수도 있어요. 중요한 건, 서로의 성장을 지켜보고 응원할 수 있는 관계를 만드는 거라고 믿습니다.

제가 예전부터 마음에 두고 있는 리더십 유형은 이른바 ‘늑대형 리더십’이에요. 사자는 앞에서 끌고 간다면, 늑대는 무리의 맨 뒤에서 따라오지 못하는 이가 없는지 살피며 전체를 아우르죠. 저 역시 그런 사람이 되고 싶어요. 앞에서 이끄는 사람보다, 옆에서 함께 걷고 뒤에서 받쳐주는 사람이요.

Q. 앞으로 차봇과 함께하고 싶은 크루는 어떠한 모습인가요?

저는 능력보다도 자세와 태도를 더 중요하게 봐요. 완벽하게 준비된 사람이 아니어도 괜찮습니다.다만 열린 마음으로 배우려는 자세, 동료를 존중하는 태도, 그리고 함께 고민하고 실험하는 걸 두려워하지 않는 용기가 있다면 충분하다고 생각해요.

차봇은 전통적인 산업을 다루지만, 그걸 완전히 다른 방식으로 풀어가는 팀이에요. 그러다 보니 ‘이건 원래 이렇게 하는 거예요’라는 말보다, ‘그럼 우리 식으로 해보면 어떨까요?’라고 말할 수 있는 사람이 더 잘 어울리는 것 같아요.

함께 일하고 싶은 사람은 결국, 같은 방향을 보며 걸을 수 있는 사람이죠. 혼자 잘하는 사람보다, 같이 가고 싶은 사람이 차봇과 어울린다고 생각합니다.

Q. 차봇모빌리티의 미래를 한 문장으로 표현한다면 어떤 모습일까요?

많은 분들이 자동차 플랫폼을 떠올릴 때 ‘싸게 샀다’를 먼저 이야기하세요. 그런데 저는 그보다 ‘편하게 샀다, 과정이 좋았다’는 기억이 남는 회사가 되고 싶어요. 견적 비교나 가격 경쟁은 누구나 할 수 있는 영역이지만, 차봇이 제공하는 건 그 이상이어야 한다고 생각하거든요.

고객마다 다 다른 조건과 상황, 니즈를 읽고 거기에 맞는 설명, 상담, 금융, 등록, 탁송까지 전 과정을 매끄럽게 연결해주는 것. 그런 경험이 쌓일수록 사람들은 ‘차봇은 그냥 싸게 사는 데가 아니라, 잘 사게 해주는 데’라고 말해주실 거라고 믿습니다.

한 문장으로 말하자면, ‘차봇은 차를 사는 모든 과정을 편하고 좋았던 경험으로 바꾸는 회사’라고 말하고 싶습니다.

Q. 마지막으로, 차봇에서 어떤 사람으로 기억되고 싶으신가요?

거창한 수식어보다는, “같이 일했던 사람”으로 기억되고 싶어요. 보고만 받는 관리자, 멀리 있는 임원이 아니라, 옆에서 같이 부딪히고 고민하던 동료로요.

저는 일할 때 항상 한 가지 기준을 가지고 있어요. “이 행동을 내 아이들이 알게 된다면, 부끄럽지 않을까?” 그러니 보이지 않는 곳에서도 부끄럽지 않게 행동하자고 다짐하죠.

그래서 누구와 일하든, 어떤 상황에서든 정문영이라는 사람이 있어서 다행이었다는 말이 나올 수 있으면 그걸로 충분하다고 생각합니다.

결국 회사를 만드는 것도, 문화를 만드는 것도 다 사람이잖아요. 그 안에서 오래 함께 갈 수 있는 사람, 저는 그런 사람으로 남고 싶습니다.